pengetahuan: KEPEMIMPINAN DAN ISU-ISU KONTEMPORER

KEPEMIMPINAN dan Isu Isu Kontemporer

A. PENGERTIAN

Kerangka kerja dalam mempelajari kepemimpinan dapat ditarik dari hubungan atara ciri sifat atau sifat pemimpin, perilaku pemimpin, dan variabel situasional untuk mendapatkan hasil yang efektif. Dan terdapat banyak ragam pandangan tentang pengertian kepemimpinan, Leadersdhip.

• Robbins (2003: 314) meberikan definisi kepemimpinan sebagai kemampuan mempengaruhi suatu kelompok menuju pada pencapaian tujuan. • Greenberg dan Baron (2003: 471) meberikan definisi kepemimpinan sebagai proses dimana suatu individu mempengaruhi anggota kelompok lain menuju pencapaian tujuan kelompokatau organisasional yang didefinisikan. • Robbins dan Judge (2011: 410) menyatahkan bahwah kepemimpinan adalah kemampuan memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau serangkaian tujuan. • Krietner dan Kinicki (2010: 467) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses dimana seorang individu memengaruhi orang lain untuk mencapai yang paling berpengaruh terhadap orang lain. • McShane dan Von Glinow (2010: 360) menyatahkan kepemimpinan adalah tentang memengaruhi, motivasi, dan memungkinkan orang lain meberikan kontribusi kea rah efektivitas dan keberhasilan organisasi dimana mereka menjadi anggotanya. • Colquitt, LePine, dan Wesson (2011: 483) mendefinisikan kepemimpinan sebagai penggunaan kekuasan dan pengaruh untuk mengarahkan aktivitas pengikut ke arah pencapaian tujuan. • Schermerhorn, Hunt, Osborn, dan Uhl-Bien (2011: 306) kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain dan proses memfalitasi usaha individual dan kolektif untuk mencapaikan sasaran bersama • Gibson, Ivancevich, Donnelly, dan Konopaske (2012: 314) menyatahkan kepemimpinan adalah suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu menyelesaikan beberapa tujuan.

Pengertian ini mengandung makna bahwa kepemimpinan menyangkut penggunaan pengaruh dan semua hubungan interpersonal, pentingnya menjadi agen perubahan, dan memfokus pada menyelesaikan tujuan. Dan terdapat banyak kesamaan definisi,yaitu; (a) kepemimpinan adalah merupakan kemampuan memengaruhi orang lain dengan menggunakan kekuasaannya, (b) kepemimpinan adalah suatu proses interaksi antara pemimpin dan pengikut, (c) kepemimpinan terjadi pada berbagai tingkat dalam suatu organisasi,dan (d) kepemimpinan memfokus kepada penyelesain tujuan bersama.

1) PEMIMPIN DAN MANAJER

Dalam banyak pembicaraan sehari – hari, istilah

Leader, pemimpin dan

manager, manajer sering dipergunakan saling bergantian. Namun, perlu disadari bahwa antara keduanya tidak identik dan harus dipisahkan.

Peran utama seorang pemimpin adalah memengaruhi orang lain untuk secarah sukarela mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pemimpin menciptakan visi dan menginspirasi orang lain untuk mencapai visi tersebut dan memperluas diri mereka di luar kabilitas normalnya. Sedangkan menajer merancanakan aktivitas. Mengorganisirstruktur yang sesuai, dan mengontrol sumber daya.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

2) Sifat – sifat paling penting yang harus dimiliki pemimpin adalah;

1) Mempunyai dorongan pribadi pada tingkat tinggi, ditandai oleh energy, pertimbangan, kekuatan keinginan, dan kepemilikan 2) Keinginan memimpin, ditunjukkan oleh motivasi untuk memengaruhi orang lain 3) Intergritas personal, ditunjukkan oleh prasaan etika,kejujuran, dan kebenaran 4) Percaya diri, ditunjukkan oeleh optimisme, keyakinan dan efikas diri sebagai pemimpin

Sifat kepemimpinan tidak menjamin keberhasilan kepemimipinan karena kepemimpinan dapat bersifat positif dan negatif antaralain;

Sifat positif dibedakan menjadi 2 sifat primere dan secondary traits yaitu;

Sifat primere

1) Kejujuran dan integritas 2) Dorongan personal dan energy 3) Keinginan untuk memipin 4) Percaya diri

Sifat secondary traits

1) Kemampuan kognitif 2) Karisma 3) Fleksibilitas dan adaptivitas 4) Kesayangan dan kehangatan positif 5) Kreatifitas dan originalitas 6) Pengetahuan tentang bisnis

Sifat negative dapat berupa;

1) Nercissism, dimana pemimpin di penuhi dengan kepentingan mereka sendiri, mengumpulkan prestasinya sendiri, mmencari kebaikan sendiri, dan mengeksploitasi orang lain untuk kepentingannya sendiri 2) Alpha dogs, sifat yang sangat agresif, egosentris, mendominir, dan mengontrol.

3) PENDEKATAN

Pendekatan dan pengelompokan tentang teori kepemimpinan di antara para pakar sangat beragam . Namun, perbedaan tersebut hanya merupakan perbedaan penekanan dalam sudut pandang Krietner dan kinicki (2010: 468) mengelompokan pendekatan dalam kepemimpinan menjadi lima kelompok antara lain; t r i a t a p p r o a c h , b e h a v i o r a l a p p r o a c h , c o n t i n g e n c y approach, transformational approach, dan emerging a pproach.

Sedangkan Mc Shane dan Von Glinow (2010: 361) melihat kepemimpinan dari prespektif competency,behavior, contingency, transformational, dan implicit. B. TEORI SIFAT

T r a i t t h e o r y atau teori sifat adalah merupakan teori kepemimpinan yang berpandangan bahwa pemimpin adalah seorang yang mempunyai kualitas dan kreateristik tertentu yang membedekan dengan yang bukan pemimpin

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

3 Teori sifat adalah merupakan teori yang berusaha mmengidentifikasi karateristik spesifik ( fisik, mental, kepribadian ) berkaitan dengan keberhasilan kepemimpinan ( Gibson, Ivencevich,Donnelly, dan Konopaske, 2012: 316) terdapat tiga karakteristik berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan adalah;

Personality, kepribadian; tingkat energi, toleransi terhadap stress, percaya diri, kedewasaan emosional, dan integritas.

Motivation, motivasi; orientasi kekuasaan tersosialisasi, kebutuhan kuat untuk berprestasi, memulai diri, membujuk

Ability,

kemampuan; kemampuan interpersonal, keterampilan kognitif, keterampilan teknis

Diantara teori sifat antara lain disebutkan sebagi

Great person theory dan

Impilincit

leadership theory

1. Great person theory

Suatu pandangan bahwa pemimpin mempunyai sifat khusus yang memisahkan mereka dari orang lain dan sifat ini adalah bertanggung jawab atas anggapan mereka tentang posisi kekuasaan dan kewenangan (Greenberg dan Baron, 2003: 473 )

Karakteristi atau sifat pemimpin yang sukses menurut pandangan teori ini adalah ditunjukan oleh adanya;

a.Drive , dorongan adalah harapan untuk berprestasi,ambisi, energi tinggi, kegigihan, dan inisiatif

b.Honesty and intregity, kejujuran dan intregitas adalah merupakan bentuk sifat dapat percaya, dapat diandalakan, dan terbuka.

c.L e a d e r s h i p m o t i v a t i o n ,

motivasi kepemimpinan adalah adanya keinginan – keinginan memepengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.

d.S e l f – c o n f i d e n c e , percaya diri adalah kepercayaan terhadap kemampuan diri sendiri

e.C o g n i t i v e a b ili t y , kemampuan kognitif adalah kecerdasa, kemampuan mengintergrasikan dan menginterprestasikan sejumlah besar informasi.

f. K n o w l e d g e o f t h e b u s i n e s s ,

pengetahuan tentang bisnis adalah pengetahuan tentang industry dan masalah teknis yang relavan.

g. Creativity, kreativitas adalah kapasitas yang timbul dengan gagasan orisinil.

h. Flexibility,

fleksibilitas adalah kemampuan penyesuain dengan kebutuhan pengikut dan situasi.

2. Implicit Leadership Theory

Mendasarkan pada gagasan bahwa orang mempunyai keyakinan tentang bagaimana pemimpin harus berprilaku dan apa yang harus mereka lakukan untuk mengikuti mereka. Impilicit leadership theory terdiri dari dua konsep yang berkaitan. Leadership prototype, mempertimbangkan sebelumnya keyakinan tentang penampilan dan perilaku pemimpin yang efektif. Prototipe kepemimpinan adalah gambaran mental dari sifat dan perilaku yang dipercaya orang dimiliki oleh pemimpin. Orang merasa sebagai pemimpin apabila mereka menunjukan sifat dan perilaku yang berkaitan dengan kecerdasan, sifat maskulin, dan dominasi kekuasaan.

Terdapat dua alasan mengapa orang melambungkan persepsi mereka tentang pengaruh pemimpin terhadap lingkungan

• Kepemimpinan adalah cara yang berguna bagi kita untuk menyerderhanakan kejadian hidup adalah lebih mudah untuk menjelaskan keberhasilan dan

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

4 kegagalan organisasi dalam bentuk kemampuan pemimpin daripada menganalisis aturan yang kompleks dari aturan yang lain • Terdapat kecenderungan kuat dalam budaya barat untuk percaya bahwa kejadian hidup lebih di bangkitkan oleh orang daripada kekuatan dasar yang tidak dapat dikendalikan.

C. TEORI PERILAKU

B e h a v i o r a l t h e o r i e s atau teori perilaku kepemimpinan tumbuh sebagai hasil dari ketidak puasan terhadap T r a i t t h e o r i e s atau teori sifat karena dinilai tidak dapat menjelaskan efektivitas kepemimpinan dan gerakan hubungan antara manusia. Adapun lima gaya kepemimpinan untuk mempengaruhi orang lain dengan efektif.

1. Ohio State Studies

Studi ini mengidentifikasi adanya dua dimensi perilaku pemimpin yang dinamakan Initiating Sturcture dan Consideration.

Initiating Structure merupakan tingkat keadaan dimana seorang pemimpin mungkin mendefinisikan dan menstrukturkan dan bawahannya dalam usaha pencapaian tujuan. Pemimpin dengan initiating structure tinggi adalah seseorang yang menugaskan anggota kelompok pada tugas tertentu, mengharapkan pekerja memelihara standar kerja yang pasti, dan menekankan pencapaian deadline.

Consideration dideskripsikan sebagai tingkatan dimna seseorang mungkin mempunyai hubungan kerja yang di tandai saling percaya, menghargai gagasan pekerja, dan menghargai perasaan mereka. Pemimpin dengan Consideration tinggi adalah seorang yang membantu pekerja yang mempunyai masalah personal, bersahabat dan mudah di dekati, dan memeperlakukan sama semua pekerja.

2. Universisty of Michigan Studies

Menurut pandangan teori ini, perilaku pemimpin juga mempunyai dua dimensi yaitu: employee – oriented dan production – oriented . Pemimpin yang e m p l o y e e – o r i e n t e d menekankan pada hubungan interpersonal, mereka memperhatikan kepentingan personal dalam kebutuhan pekerja mereka dan menerima perbedaan individual di antara anggota.

Pemimpin dengan production – oriented cenderung menekankan pada aspek teknis atau tugas pekerjaan, kepentingan utama mereka adalah dalam penyelesain tugas kelompok mereka,dan anggota kelompok adalah sarana menuju akhir.

3. The Managarial Grid

Managerial Grid sering juga dinamakan

Leadership Grid merupakan jaringan manajerial dengan matriks 9 x 9 menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda . Managarial Grid berdasarkan gaya “ concern for people” dan “ concern f o r p r o d u c t i o n ” , yang pada dasarnya mencerminkan dimensi the Ohio State consideration dan i n i t i a t i n g s t r u c t u r e atau dimensi The Michigan tentang employee - oriented dan production – oriented .

4. Scandinavian Studies

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

5 Mengahadapi dinamika perkembangan yang semakin meningkat, pendekatan dengan dua demensi seperti di atas di pandang tidak memadai. Dalam pandangan S c a n d i n a v i a n s t u d y dalam dinia yang sedang berubah, pemimpin efektif harus menunjukan perilaku D e v e l o p m e n t – o r i e n t e d . Pemimpin yang menghargai percobaan , mencari gagasan baru, dan membangkitkan dan melaksanakan perubahan. Pemimpin yang menunjukan perilaku Development – oriented mempunyai pekerja yang lebih puas dan dilihat sebagai lebih kompeten oleh pekerja.

5. Job – Centered and Employee – Centered Leadership

Rensi Linkert mempelajari bagaimana cara terbaik mengelolah usaha individu mencapai sasaran produksi dan kepuasan yang di harapkan. Maksud dari semua kepemimpinan adalah menemukan prinsip dan metode kepemimpinan yang efektif. Untuk itu ada dua pilihan gaya kepemimpinan;

1.J o b – c e n t e r e d l e a d e r , memfokuskan pada penyelesaian tugas dan menggunakan supervise ketat sehingga bawahan mengerjakan tugasnya menggunakan prosedur terinci.

2. Employee – centered leader, memfokuskan pada orang untuk melakukan pekerjaan dan percaya dalam mendelegasikan pengambilan keputusan dan membantu pengikut dalam memuaskan kebutuhan dengan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung.

D. TEORI KONTIJENSI

Contingency theory atau situational theory menganjurkan bahwa efektifitas gaya perilaku pemimpin tertentu tergantung pada situasi. Apabila situasi berubah diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan perubahan situasi. Teori ini secara langsung menentang gagasan bahwa hanya ada satu gaya kepemimpinan terbaik.

1. Fiedler Model: Contigency Leadership Model

Fiedler berkeyakinan bahwa pemimpin mempunyai satu gaya kepemimpinan dominan atau alamiah. Dalam model Fiedler, gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh lingkungan atau situasi. Kontrol terhadap situasi merupakan kontinum dari rendah sampai tinggi. Kontrol terhadap situasi dibedakan menjadi tiga dimensi sebagai berikut: a. Leader- Member Relation. Mencerminkan tingkatan dimana pemimpin mempunyai dukungan, loyalitas dan kepercayaan terhadap kelompok kerja. b. Task- Structure. Menunjukkan jumlah struktur diisi dalam tugas yang dilakukan oleh kelompok kerja, c. Position Power. Menunjukkan tingkatan keadaan dimana pemimpin mempunyai kekuasaan formal untuk memberikan penghargaan, menghukum, atau sebaliknya memperoleh pemenuhan dari pekerja.

Persoalannya adalah apa yang dapat dilakukan apabila terdapat ketidaksesuaian antara gaya kepemimpinan dengan situasi. Robbins (2003:322) memberikan solusi sebagai berikut

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

a. Mengubah pemimpin agar sesuai dengan situasi b. Mengubah situasi yang sesuai dengan pemimpin,

2. Hersey and Blanchard’s Situational Theory

Situational Leadership Model Hersey dan Blanchard menekankan pada hubungan antara pengikut atau follower dan tingkat kedewasannya atau level of maturity. Pemimpin harus dengan tepat mempertimbangkan atau secara intuitif mengetahui tingkat kedewasaan pengikut dan kemudian menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat tersebut. Gaya kepemimpinan yang dipergunakan bergantung pada tingkat kesiapan atau readiness pengikut.

a. Leadership Behavior

Menurut Hersey dan Blanchard terdapat empat gaya kepemimpinan yang tersedia bagi manajer. 1) Telling. Pemimpin mendefinisikan peran yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan memberitahu pengikut apa, dimana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas. 2) Selling. Pemimpin menyediakan bagi pengikut dengan instruksi yang terstruktur tetapi juga supportif. 3) Participate. Pemimpin dan pengikut berbagi dalam keputusan tentang bagaimana cara terbaik menyelesaikan pekerjaan berkualitas tinggi. 4) Delegating. Pemimpin memberikan arah sedikit spesifik, atau dukungan personal pada pengikut.

b. Situational Factors.

Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan kesiapan pengikut. Apabila tingkat kesiapan pengikut rendah dalam kemampuan dan keinginannya, diperlukan kepemimpinan yang bersifat telling. Apabila tingkat kesiapan berkembang, maka diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda.

3. Leader- Member Exchange Theory

Kebanyakan model kepemimpinan menguasai bahwa pemimpin memperlakukan semua pekerja kurang lebih dengan cara yang sama. Model Leader- Member Exchange didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin mengembangkan hubungan yang unik satu per satu dengan masing- masing bawahan langsung. Hubungan semacam ini oleh para ahli perilaku dinamakan vertical dyad. Membentuk vertical dyad merupakan proses yang terjadi secara alamiah, sebagai hasil dari usaha pemimpin mendelegasikan dan menugaskan peran pekerjaan. Sebagai akibatnya berkembang dua tipe Leader- Member Relationship. a. In-group exchange. Pemimpin dan pengikut mengembangkan kemitraan ditandai oleh pengaruh timbale balik, saling mempercayai, menghormati, dan menyukai, dan perasaan persaman nasib.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

b. Out-group exchange. Pemimpin mempunyai karakteristik sebagai pengawas yang gagal menciptakan perasaan saling mempercayai, menghargai atau perasaan persaman nasib.

4. Path- Goal Theory

Path- Goal Theory didasarkan pada gagasan Expentancy theory of motivation dengan meningkatkan usaha akan meningkatkan kinerja dan harapan akan hasil meningkat. Perilaku pemimpin diperkirakan bersifat motivational apabila: (a) menurunkan hambatan yang mencampuri pencapaian tujuan, (b) memberikan bimbingan dan dukungan yang diperlukan pekerja, dan (c) mengikat reward pada pencapaian tujuan.

Path- Goal Theory mempunyai dua kelompok variable kontinjensi, yaitu: employee characteristic dan environmental factor. employee characteristic adalah : locus of control, task ability, need for achievement, experience, dan need for clarity. Sedangkan environmental factor terdiri dari: task structure (independent versus interdependent task) dan work group dynamic. Gambaran tentang proses Path- Goal Theory tersebut disampaikan oleh Kreitner dan Kinicki (2010:481) pada gambar dibawah ini. 5. Leader- Participation Model

Teori kepemimpinan yang memberikan serangkaian aturan untuk mempertimbangkan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan partisipasif dalam situasi yang berbeda.

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN

Kita akan membahas lebih jauh mengenai kepemimpinan karismatik, peran etika dan kepercayaan dalam kepemimpinan, peran kepemimpinan kontemporer, tantangan menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif. Namun, terlebih dahulu kita akan membahas bagaimana seorang pemimpin yang efektif memanfaatkan pembingkaian masalah untuk menginspirasi dan mempengaruhi pengikut mereka.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

Pembingkaian: menggunakan kata – kata untuk Membangkai Makna dan Memberikan Inspirasi kepada Orang Lain.

Pidato Martin Luther King, Jr. berrajuk “Saya Memiliki Impian” begitu mempengaruhi gerakan perjuangan hak – hak asasi manusia. Kata – katanya menciptakan gambaran mengenai keadaan suatu negara bila tidak ada lagi prasangka rasial. Apa yang dilakukan King merupakan salah satu contoh pembingkaian masalah gerakan hak – hak asasi manusia sehingga orang lain bisa memandang masalah ini sama seperti cara ia memandangnya.

Pembingkaian ( framing ) adalah suatu cara menggunakan bahasa untuk mengelola makna. Ini merupakan cara pemimpin untuk mempengaruhi bagaiman suatu kejadian harus dilihat atau dipahami. Pembingkaian melibatkan pemilihan dan penekanan satu atau lebih aspek dari suatu subjek dengan mengabaikan yang lain. Mereka memilih aspek – aspek atau porsi dari suatu subjek yang ia inginkan menjadi titik perhatian orang lain dan bagaimana yang harus diabaikan.

Jadi, mengapa pembingkaian relevan bagi kepemimpinan saat ini? Karena dalam lingkungan yang kompleks dan semrawut yang membuat pekerjaan pemimpin menjadi menumpuk, biasanya terdapat kemampuan manuver sehubungan dengan “ fakta – fakta”. Para pemimpin dapat menggunakan bahasa untuk memengaruhi persepsi pengikutnya tentang suatu masalah, makna dari suatu kejadian, keyakinan tentang penyebab dan konsekuensinya, dan visi akan masa depan. Melalui pembingkaianlah para pemimpin menentukan apakah orang – orang memerhatikan suatu masalah, bagaimana mereka memahami dan mengingat masalah – masalah yang ada, dan bagaimana mereka bereaksi terhadap suatu masalah. Jadi, pembingkaian merupakan suatu alat yang sangat berguna bagi pemimpin untuk memengaruhi cara pandang dan interpretasi orang lain untuk mengenai suatu relitas.

Pendekatan Inspirasional terhadap Kepemimpinan

Pada bagian ini, akan di sajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema yang sama. Kedua teori ini memandang pimpinan sebagai individu yang memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata – kata, berbagai ide, dan perilaku mereka. Teori –teori tersebut ada;lah kepemimpinan karismatik dan transformasional.

1. Charismatic Leadership

Charismatic Leadership adalah kemampuan memengaruhi pengikut didasarkan pada bakat supernatural dan kekuasaan atraktif. Pengikut menikmati bersama Charismatic Leader karena mereka merasa terinspirasi, benar dan penting.

Pemimpin kharismatik mempunyai kualitas bakat luar biasa, charisma, yang memungkinkan mereka memotivasi pengikut untuk mencapai kinerja luar biasa. Atas dasar perhatiannya pada masa depan pemimpin kharismatik dapat diklasifikasi dalam dua tipe: (a) visionary Charismatic Leader memfokus pada

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

jangka panjang, dan (b) crisis-based Charismatic Leader memfokus pada jangka pendek.

Sebagai komponen perilaku Kharismatik adalah (Gibson, Ivancevich, Donnelly, dan Konopaske, 2012:353) a. Relation to status quo. Secara esensial menentang status quo dan berusaha mengubahnya. b. Future goal. Visi idealistis berbeda dari status quo. c. Likableness. Perspektif dan visi bersama yang ideal membuat pemimpin menyenangkan dan pahlawan terhormat pantas dikenal dan ditiru d. Expertise. Ahli dalam menggunakan sarana yang tidak konvensional melebihi perintah yang ada. e. Environmental sensitifity. Kebutuhan tinggi akan sensitivitas lingkungan untuk mengubah status quo f. Articulation. Artikulasi kuat untuk visi kedepan dan motivasi untuk memimpin g. Power Base. Kekuasaan personal, berdasar pada keahlian, penghormatan, dan kekaguman untuk pahlawan unik. h. Leader- follower relationship. Elitist, wirausaha, keteladanan. Mengubah orang untuk berbagi perubahan radikal yang diadvokasi.

Karakteristik utama Charismatic Leader menurut Conger dan Kanungo (Robbins, 2003:342) adalah sebagai berikut: a. Vision and articulation. Mempunyai visi, dinyatakan sebagai tujuan yang ideal, yang memproses masa depan lebih baik daripada status quo, dan dapat mengklarifikasi pentingnya visi dalam terminology yang dapat dipahami oleh orang lain. b. Personal risk. Ingin mengambil risiko personal tinggi, menderita biaya tinggi, dan terikat dalam pengorbanan diri untuk mencapai visi. c. Environmental Sensitivity. Dapat membuat pengukuran realistic atas hambatan lingkungan dan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan perubahan. d. Sensitivity to follower needs. Pengertian terhadap kemampuan dan tanggapan orang lain terhadap kebutuhan dan perasaan. e. Unconventional behavior. Terikat dalam perilaku yang dirasakan sebagai baru dan berlawanan terhadap norma.

Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi para pengikutnya

Bukti – bukti yang ada menunjukan proses yang terdiri atas empat tahap. Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi ( vision ) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi ini menunjukan nuansa pada kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan pada saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi.

Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi ( vision statement ), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi.pemimpin yang karismatik

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan suatu tujuan dan sasaran kepada benak para pengikuitnya.

Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian mengomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Hal ini meningkatkan rasa percaya diri pada bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata – kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru,dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya. Karena visi merupakan komponen penting dari kepemimpinan karismatik, kita harus mengklarifikasi secara tepat apa yang kita maksud dengan istilah ini, mengidentifikasi sifat – sifat khusus dari visi yang efektif,dan memberikan beberapa contah.

Sebuah visi memiliki gambaran yang jelas dan kuat yang menawarkan cara yang inovatif untuk perbaikan, yang berakar dari tradisi, dan terkait dengan tindakan yang bisa di ambil untuk merealisasikan perubahan. Visi menyentuh emosi dan energy orang lain. Bila dinyatakan dengan jelas, sebuah visi menciptakan antusiasme sebagaimana yang dimiliki orang pada saat menyaksikan pertandingan olahraga. Bagaimana penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pda nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat. Visi harus mampu menciptakan kemungkinan yang inspirasional dan unik serta menawarkan tatanan baru yg bisa menghasilkan perbedaan organisasional.

Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif bergantung pada situasi?

orang – orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja berusaha lebih keras serta karena menyukai dan menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi. Selain ideologi dan ketidak pastian, faktor situasional membatasi munculnya karisma disuatu level organisasi. Ingat, penciptaan visi merupakan komponen kunci dari karisma. Tetapi, visi biasanya berlaku pada keseluruhan organisasi atau divisi - divisi utama.

Kepribadian yang inspiratif, lebih sulit menggunakan sifat- sifat kepemimpinan karismatik mereka untuk pekerjaan- pekerjaan di level manajemen bawah. Manajer pada tingkat yang lebih rendah bisa menciptakan visi untuk memberikan arah bagi unitnya. Tetapi, mendefinisikan visi seperti ini dan menyesuaikannya dengan tujuan organisasi secara keseluruhan lebih sulit.

Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik

Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan meraka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Mereka seringkali mencapuradukkan batas- batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat sipemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan- tujuan pribadi di atas tujuan organisasi.

Pemimpin tingkat 5

( level – 5 leaders) adalah mereka yang memiliki empat sifat dasar kepemimpinan - kemampuan perseorangan, keahlian tiem, kompetensi

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah dimensi ke lima; gabungan kerendahan hati dan cita – cita professional. Pemimpin tingkat 5 menjauhkan kebutuhan ego mereka dari diri mereka sendiri dan mengahlikannya pada tujuan untukmembangun perusahaan yang besar.

2. Transactional Leadership

Transactional leadership adalah kepemimpinan yang membantu organisasi mencapai sasaran sekarang dengan lebih efisien, seperti dengan menghubungkan kinerja pekerjaan pada penilaian Reward dan memastikan bahwa pekerja mempunyai sember daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.

Dalam transactional leadership pemimpin mengidentifikasikan apa yang diinginkan atau lebih disukai pengikut dan membantu mereka mencapai tinkat kinerja ynag menghasilkan reward yang memuaaskan mereka. Untuk mencapainya, pemimpin mempertimbangkan konsep diri orang dan kebutuhan penghargaan.

Transactional leadership menurut Bass, mempunyai karakteristik sebagai berikut :

a. Contigent Reward. Kontrak atas pertukaran reward atas usaha, memjanjikan reward atas kinerja baik serta mengenal penyelesaian. b. Management by exception (Active). Mengamati dan mencari deviasi dari aturan dan standard, serta melakukan tindakan korektif c. Management by exception (Passive). Campur tangan hanya dilakukan apabila standar tidak dicapai d. Laissez-Faire. Melepaskan tangung jawab, menghindari terbuatnya keputusan.

Tampilan 13- 2 Karateristik - kareteristik Pemimpin Transaksional dan Transformasional

Pemimpin Transaksional

Penghargaan bersyarat: Menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha,menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh

Manajemen dengan pengecualian ( aktif ): Mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan – aturan dan standart, serta melakukan tindakan perbaikan

Manajemen dengan pengecualian ( pasif ): Dilakukan hanya jika standart tidak tercapai

Laissez-Faire: Melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan

Pemimpin Transformasional

Pengaruh yang Ideal: memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan

Motovasi yang Inspirasional: mengomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan symbol- symbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan- tujuan penting secara sederhana.

Stimulasi Intelektual: meningkatkan kecerdasan, resionalitas, dan pemecahan masalah yang cermat.

Pertimbangan yang bersifat Individual: memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing- masing karyawan secara Individual, serta melati dan memberikan saran.

Sumber: B.M Bass, “from Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision” Organizational Dynamics, Musim dingin 1990

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

Kepemimpinan transaksioanl dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimppinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. Kepemimpinan Transformal lebih unggul daripada kepemimpinan Transaksioanl dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksioanal yang di terapkan.

3. Transformational Leadership

Transformational Leadership adalah prespektif kepemimpinan yang menjelaskan nbagaimana pemimpin mengubah tim atau organisasi dengan menciptakan, mengkomunikasikan dan membuat model visi unuk organisasi atau unit kerja dan member inspirasi mereka untuk berusaha mencapai misi tersebut.

Transformational Leadership adalah tentang memimpin, meubah strategi dan budaya organisasi sehingga menjadi lebih sesuai dengan lingkungan sekitarnya, dimana pemimpin berperan sebaai agen perubahan yang memeberi energy serta mengarahkan pekerja kepada serangkaian nilai nilai baru.

Organisasi memerlukan kepemimpinan baik transaksional maupun transformasional, kepemimpinan transaksional memperbaiki efisisensi, sedangkan kepemimpinan transformasional mengarahkan perusahaan pada tindakan yang lebih baik.

Elemen Transformational Leadership adalah : a. Develop a strategic vision, membangun visi strategis. b. Communicate the vision, mengkominikasikan visi c. Model the vison, Pemodelan visi. d. Build Commitment to the vison

Sementara itu, Kretner dan kincki memberika model Transformational leadership sebagaimana karkteristik individu dan organisasi mempengaruhi perilaku pemimpin, dan selanjutnya mempengaruhi pengikut dan kelompok kerja, serta akhirnya memberikan hasil. Transformational leadership terikat pada empat perilaku utama pemimpin, yaitu :

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

a. Inspirational Motivation, menyangkut penciptaan visi misi yang menarik, serta rasa optimisme b. Idealized Influence, merupakan perilaku seperti pengorbanan untuk kebaikan kelompok, menjadi contoh peran dan menunjukkan etika yang baik c. Individualized Consideration, memberikan dukungan, dorongan serta coaching pada pekerja. d. Intelectial Stimulation, menyangkut perilaku yang mendorong pekerja mempertanyakan status quo danmencari solusi inovatif dan kreatif.

Transformational Leadership menurut Bass mempunyai karakteristrik sebagai berikut : a. Charisma b. Inspiration c. Intelectual Stimulation d. Individualized Consideration

Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja.

Dalam beberapa tahun terakhir, telah banyak penelitian yang dilakukan untuk menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.

Evaluasi atas kepemimpinan transformasional.

Bukti- bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional dibandingkan transaksional sangat banyak. Kepemimpinan transformasional telah menunjukkan keberhasilan dibanyak Negara berbeda(Korea, Rusia, Israel, India, Kenya, Norwegia, Taiwan), dan pada berbagai tingkat pekerjaan. Sebuah telah atas 87 studi yang menguji kepemimpinan transformasional menemukan bahwa hal ini

Individual and organizational character

Traits

Live Experience

Leader Beahavior

Inspirational Motivation

Idealized Influence

Individualized Consideration

Intelectual Stimulation

Effect on Followers

Increased intristik motivation, achievment orientation, and goal pursuit

Incerased identification and trust with the leader

Incresed identification and cohension with work group

Incresed self - esteem and interst in goal accomplishment

Outcames

Personal commitment to leader and visoin

Self - sacrificial behavior

Organizational commitment

Task meaningfullness and satisfication

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

terkait dengan motivasi dan kepuasan para bawahan dan kinerja yang tinggi serta efektivitas si pemimpin. Ringkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktifitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.

Kepemimpinan transformasional versus kepemimpinan karismatik

Terdapat beberapa perdebatan mengenai apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan karismatik itu sama. Peneliti yang memperkenalkan kepemimpinan karismatik ke PO, Robert House, menganggap keduanya hamper sama, dengan perbedaan yang sangat kecil atau “tak berarti”. Namun demikian, peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjalankan proses transformasional. Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, studi menunjukkan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuran- ukuran kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional bisa jadi hampir sama.

4. Visionary Leadership

Kepemimpinan visosner adalah kemapuan untuk menciptakan dan artikulasi visj masa depan yang realistic, kredibel atraktif untuk organisasi atau unit organisasional, yang tumbuh dan menjadi lebih baik daripada sekarang. Sebuah visi mempunyai perumpamaan dan perbandingan jelas dan memaksa yang menawarkan cara inovatif untuk memperbaiki serta merealisasi perubahan.

Ada tiga kualitas yang harus dimiliki pemimpin visioner, yaitu : a. Kemapuan untuk emenjelaskan visi kepada lainnya b. Dapat menyatakan visi tidak hanya secara verbal, tatapi melalui perlaku pemimpin. c. Dapat memperluas visi pada konteks kepemimpinan berbeda.

5. Atribution Theory of Laedership

Tugas atribusional utama pimpinan adalah mengategorikan penyebab perilaku pengikut atau bawahan pada tiga sumber dimensi : Person, Entity atau Context. Karena itu, untuk setiap perilaku tertentu seperti kualitas hasil buruk, pekerjaan pemimpin adalah mempertimbangkan apakah kualitas buruk disebabkan oleh t h e P e r s o n , t h e T a s k , atau beberapa lingkungan sekitar kejadian yang unik dan apakah perilaku terjadi pada tugas inin dan bukan tugas lainnya.

Model Atribution Ledaership digambarkan oleh Gibson seperti dibawah ini.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

6. Shared Leadership

S h a r e d L e a d e r s h i p ada pula yang menamakan

L e a d f u ll O r g a n i z a t i o n merupkan proses memengaruhi secara dinamis. Interaktif diantara individe dalam kelompok untuk mana sasarannya adalah untuk saling memimpin untuk pencapaian tujuan dan atau organisasi.

Shared leadership paling diperlukan ketika orang bekerja sebagai tim, ketika orang terlibat dalam proyek yang kompleks, dan ketika orang melakukan pekerjaan berbasis pengetahuan, pekerjaan yang memerlukan kontribusi sukarela oleh profesional cerdas dan terampil. Shared leadership juga bermanfaat ketika orang bekerja pada tugas atau proyek yang memerlukan saling ketergantungan dan kreativitas. Namun, patut diingat bahwa orang bervariasi daram preferensinya daram shared leadership,antara lain karena perbedaan dalam budaya

Lawler dan worley (2006: 218) mengemukakan adanya tiga keuntungan shared leadership, yaitu: a. shared leadership dapar secara efektif menggantikan hierarki. Merihat kepemimpinan pada beberapa tingkat memungkinkan menyebarkan keputusan. b. Shared leadership membangun kader leadership tarent. organisasi perlu merekrut individu yang dapat mengisi psisi kepemimpinan atau mengembangkan surplus kepemimpinan. Apabila menghadapi banyak perubahan, mungkin memerlukan keduanya. c. shared leadership mendukung manajemen perubahan lebih efektif. adanya banyak pemimpin di semua tingkatan yang memahami lingkungan eksternal dan mempunyai kapabilitas inlernal, sering melihat kecenderungan perlunya perubahan seberum manajemen senior.

7. Servant Leadership

Servant Leadership memfokus pada peningkatan pelayanan pada orang lain daripada dirinya sendiri. Karena fokus servant-leadership adalah melayani orang

Observation of poor quality of production •Rejects •Excess Scrap •Returned Product •Excessive production cost

Information Cues •Distinctveness •Consistency •Consensus

Causal Atribution of Poor Quality : •Low effort •Low Commitment •Impreper equipment

Perceived Source of Responsibility •Internal Cause •External Cause

Ledaer Behavior in response to atributions •Reprimand •Transfer •Demotion •Redesign Job •Personal Concern and Trainning

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

lain di atas kepentingannya sendiri, servrnt reader tidak mungkin terikat dalam perilaku melayani diri sendiri yang menyakitkan orang lain.

Karakteristik servant-leader adalah (Kreitner dan Kinicki, 20 1o: 493) a. Litening b. Emphaty, c. Healing d. Awareness e. Persuation f. Conceptualization g. Foresight h. Stewardship i. Commitment to the Growth of People j. Building Community

Kepemimpinan Autentik: Etika dan Kepercayaan adalah fondasi Kepemimpinan

Meskipun teori kepemimpinan karismatik dan transformasional telah memperluas pemahaman kita tentang kepemimpinan yang efektif, keduanya tidak secara eksplisit berkaitan dengan peran etika dan kepercayaan. Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini dibahas kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik (authentic leadership)

Apa yang dimaksud kepemimpinan autentik?

Pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.

Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian mengenai kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan sangat bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam kepemimpinan karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang pemimpin. Pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri.

Etika dan Kepemimpinan

Etika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik. Para pemimpin transformasional misalnya, digambarkan sebagai pengusung nilai- nilai moral tatkala mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku pengikut- pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. Pemimpin yang tidak beretika cennderung menggunakan

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya bermuara pada kepuasan diri semata. Pemimpin yang etis diyakini menggunakan karisma mereka untuk melayani sesama. Juga, terdapat isu penyalahgunaan kekuasaan oleh pemimpin, misalnya, ketika mereka menghargai diri mereka sendiri dengan gaji yang tinggi, bonus, dan opsi saham padahal pada saat yang sama mereka berupaya memangkas biaya dengan merumahkan pegawai atau karyawan yang sudah lama bekerja. Karena menjadi patokan moral bagi sebuah organisasi, para eksekutif puncak perlu menetapkan standar etika yang tinggi, memperlihatkan standar tersebut pada perilaku mereka, serta mendorong dan menghargai integritas orang lain.

Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan tersebut. Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang pemimpib sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut sendiri.

Sekarang, Mari kita bahas masalah kepercayaan dan peranannya dalam membentuk pimpinan yang kuat.

APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ?

Kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan yang semakin penting dalam organisasi saat ini. Kepercayaan (thurst) adalah ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui kata-kata, tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. Dua unsur penting dari definisi ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko.

Kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang didasarkan pada contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas. Dibutuhkan waktu untuk dibentuk, dibangun bertahap, dan terakumulasi. Istilah secara opurtunistik merujuk pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan berbasis kepercayaan. Pada dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa atau dimanfaatkan oleh orang lain. Kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko, melainkan juga kesediaan untuk mengambil resiko itu.

Integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. Dari kelima dimensi yang disebut sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang menilai apakah orang lain bisa dipercaya atau tidak. Kompetensi meliputi pengetahuan serta keahlian teknis dan antarpersonal individu. Konsistensi berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri seseorang dalam menangani situasi.

Kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang lain. Kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung pada seseorang yang anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. Dimensi terakhir dari kepercayaan adalah keterbukaan.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan, dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk mendapatkan pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya.

Bila pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan kepentingan mereka tidak akan salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.

TIGA JENIS KEPERCAYAAN

Ada tiga jenis kepercayaan dalam hubungan organisasi: kepercayaan berbasis pencegahan, berbasis pengetahuan, dan berbasis identifikasi.

A. Kepercayaan Berbasis Pencegahan

Hubungan yang paling rapuh terhadap dalam kepercayaan berbasis pencegahan (deference – based trust). Satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak hubungan. Bentuk kepercayaan seperti ini didasarkan pada kekhawatiran akan terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan dikhianati. Orang- orang yang memiliki hubungan seperti ini melakukan apa yang mereka katakana karena mereka takut akan konsekuensi dari tidak melaksanakan kewajibannya.

Kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat dimungkinkannya ada hukuman, konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut benar-benar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar. Agar tetap bertahan, potensi kerugian dari interaksi di masa datang dengan pihak lain harus melampui potensi keuntungan akibat melanggar ekspektasi.

B. Kepercayaan Berbasis Pengetahuan

Kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan (knowledge-based trust). Artinya, kepercayaan didasarkan pada kemampuan memprediksi perilaku yang bersumber dan pengalaman berinteraksi.

Kepercayaaan berbasis pengetahuan mengendalkan informasi dan bukan pencegahan. Pengethuan mengenai pihak lain dan kemampuan memprediksi sikap-sikap mereka menggantikan kontrak, hukuman, dan perjanjian hukum yang umum berlaku pada kepercayaan berbasis pencegahan. Pengetahuan ini terus berkembang dari waktu ke waktu, bertambah seiring pengalaman sehingga terbangun kepercayaan dan kemampuan untuk memprediksi

Dalam konteks organisasional, sebagian besar hubungan manajer karyawan adalah kepercayaan berbasis pengetahuan. Kedua pihak memiliki pengelaman

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

bekerja satu sama lain yang cukup sehingga mereka mengetahui apa yang di harapkan. Pengalaman panjang dari interaksi yang terbuka dan jujur cenderung tidak tergoyahkan hanya oleh satu pelanggaran

C. Kepercayaan Berbasis Identifikasi

Tingkat kepercayaan yang tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional antarpihak yang ada. Hal ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen bagi yang lain dan menggantikan orang tersebut dalam transaksi antarpersonal, yang disebut sebagai Kepercayaan Berbasis Identifikasi (identification-based trust).

Kepercayaan muncul karena pihak-pihak saling memahami niat dan menghargai keinginan yang lain. Pemahaman mutual ini dibangun sampai ke titik tertentu sehingga masing-masing bertindak secara efektif demi pihak lain.

PRINSIP-PRINSIP DASAR KEPERCAYAAN

Penelitian menunjukkan adanya beberapa prinsip untuk memahami terbangunnya kepercayaan dan ketidakpercayaan secara lebih baik.

K e t i d a k p e r c a y a a n m e n g a l a h k a n k e p e r c a y a a n . Ketidakpercayaan akan mendorong seseorang untuk menyembunyikan informasi dan bertindak secara oportunistik untuk memanfaatkan orang lain. Untuk melawan berulangnya eksploitasi, orang yang tadinya percaya menjadi tidak percaya.

K e p e r c a y a a n m e w a r i s k a n k e p e r c a y a a n . Menunjukkan kepercayaan kepada orang lain cenderung mendorong munculnya balasan yang serupa. Pemimpin yang efektif meningkatkan kepercayaan secar bertahap dan memungkinkan orang lain membalasnya.

P e r t u m b u h a n s e r i n g k a li m e n y e m b u n y i k a n r a s a t i d a k p e rcaya . Pertumbuhan memberi peluang kepada pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat sehingga pemimpin cenderung menyelesaikan masalah juga dengan cara cepat untuk menghindarkan dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan membiarkan masalah yang muncul dari ketidakpercayaan ditangani para penggantinya.

P e n u r u n a n a t a u p e r a m p i n g a n m e r u p a k a n u ji a n t e r t i n g g i b a g i t i n g k a t kepercayaan . Akibat wajar dari prinsip pertumbuhan yang diuraikan sebelumya adalah bahwa penurunan atau perampingan cenderung menghancurkan lingkungan yang memiliki rasa percaya tinggi sekalipun. Ketika perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja cenderung sulit untuk mempercayai apa yang dikatakan oleh pihak manajemen.

K e p e r c a y a a n m e n i n g k a t k a n k e k o m p a k a n . Kepercayaan membuat orang bersatu. Kepercayaan berarti orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling mengandalkan.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

K e t i d a k p e r c a y a a n u m u m n y a m e n u r u n k a n p r o d u k t i v i t a s .

Ketidakpercayaan membuat orang terfokus pada perbedaan kepentingan para anggota, sehingga mempersulit pencapaian tujuan bersama. Orang merenspon dengan cara menyembunyika informasi secara diam- diam mengejar kepentingan mereka sendiri. Ketika menghadapi persoalan, karyawan berusaha menghindar untuk berkomunikasi dengan yang lain, karena cemas orang lain akan memanfaatkan mereka. Iklim ketidakpercayaan cenderung mendorong bentuk-bentuk disfungsional dari konflik dan memperlambat kerja sama.

seorang pemimpin dikatakan efektif apabila dapat mencapai tujuannya. Agar mampu mencapai tujuan seorang pemimpin diharapkan mempunyai kompetensi sesuai dengan kepentingan organisasi. Di asamping itu masih banyak faktor yang memengaruhi efektivitas kerja. Karena itu diperlukan pemimpin yang cerdas dan trampil serta memiliki kompetensi.. 1. Kompetensi Kepemimpinan Kornpetensi kepemimpinan adalah keterampilan, pengetahuan, bakat, karakteristik personal lain yang mengarahkan pada kinerja unggul. Komperensi pemimpin yang efektif adalah: a. Personality b. Self-Concept c. Drive d. Integrity e. Leadership Motivation f. Knowledge of the business g. Cognitive and Practical intelligence h. Emotional Intelligence

2. Faktor yang Mempengaruhi Efektifitas Pemimpin Mengapa beberapa pemimpin rebih efektiidari rainnya, menurur Colquitt, Lepine dan Wesson dipengaruhi oleh tiga unsure, yaitu pemilihan gaya pengambilan keputusan secara optimal, bauran perilaku sehari-hari secara optimal, dan bauran perilaku transactional dan transformational secara optimal.

Memperbaiki Efektivitas Kepemimpinan

Peter Drucker memberikan sembilan pedoman untuk memperbaiki efektivitas kepemimpinan : a. Pertimbangkan apa yang perlu dilakukan b. Pertimbangkan apa yang baik untuk dirakukan untuk kesejahteraan seluruh perusahaan atau organisasi. c. Kembangkan RencanaTindak dengan memerinci hasil yang diharapkan, kemungkinan mengendalikan, revisi masa depan, dan imprikasi tentang bagaimana seseorang menggunakan waktunya. d. Mengambil tanggung jawab atas keputusan. e. Mengambil tanggung jawab untuk mengomunikasikan Rencana Tindak dan memberi orang informasi yang mereka perlukan untuk menjalankan pekerjaan.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

f. memfokus pada peluang daripada masarah. Jangan menaruh masalah di bawah karpet dan memperlakukan perubahan sebagai peluang daripada sebagai tantangan. g. Menjalankan pertemuan yang produktif. Tipe pertemuan yang berbeda memerlukan bentuk persiapan berbeda dan hasil berbeda, persiapkan sesuai dengan kebutuhan. h. Berpikir dan katakan."Kami" daripada "saya". pertimbangkan keperluan dan,peluang organisasi sebelum berpikir peluang dan kebutuhan sendiri. i. Dengarkan dulu, baru berbicara kemudian.

Peran Kepemimpinan Kontemporer

A. Menyediakan Kepemimpinan Tim Tantangan bagi kebanyakan manger adalah belajar bagaimana menjadi seorang pemimpin team yang efektif. Mereka harus mempelajari berbagai keahlian seperti sabar dalam berbagi informasi, memercayai orang lain, mendelegasikan wewenang dan memahami kapan harus turun tangan. Pemimpin yang efektif menguasai cara menyeimbangkan saat harus meninggalkan tim mereka sendirian dan saast harus turun tangan ke dalam tim. Pertama , pemimpin tim adalah penghubung dengan para konstituen puncak, mereka mencakup manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan dan pemasok. Kedua , pemimpin tim adalah orang yang menyelesaikan masalah. Ketika tim memilliki masalah dan meminta bantuan, maka pemimpin tim harus berupaya menyekesaikan masalah tersebut Ketiga, pemimpin tim adalah manajer konflik. Jika timbul pertentangan mereka membantu memproses konflik tersebut. Terakhir, pemimpin adalah pelatih. Mereka menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan dukungan, member semanagt dan melakukan apa saja untuk embantu angota tim meningkatkan kinerja mereka.

B. Mentoring Seorang Mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih kurang berpengalaman. Mentor yang sukses adalah guru yang baik. Mereka bias menyajikan ide ide denga jelas, mendengarkan dengan baik, dan berempati dengan masalah yang diahadapi anak didiknya.

Hubungan mentoring dijelaskan dalam dua kategori fungsi umum – funsi karier dan fungsi psikososial. Jadi hubungan mentor – anak didik merupakan jalur komunikasi penting yang memungkinkan mentor mengeertahui masalah maslah yang ada sebelum masalah tersebut diketahui manjemen yang lebih tinggi. Sealin itu dari sisi kepentingan pemimpin, mentoring biasa memberikann kepuasan pribadi bagi eksekutif senior. Mentoring member mereka peluang untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan pengalaman yang telah mereka bangun selam bertahun tahun.

C. Kepemimpinan Mandiri

Para pengusung Kepemimpinan Mandiri seperangkat proses yang membuat seseorang bias mengendalikan perilaku mereka sendiri. Pemimpin yang efektif membantu para pengikutnya m diri mereka sendiri.

Bagaiman cara pemimpin menyiapakan pemimpin sendiri..? Beberapa hal yang disarankan seperti :

a. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri b. Dorong karyawan untuk dapat menciptakan tujuan tujuan yang mereka tetapkan sendiri c. Memberi penghargaan pada diri sendri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan d. Menciptakan pola piker yang positif e. Ciptakan iklim kepemimipinan mandiri f. Dorong sikap kritis pada diri sendiri

Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa o tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bias emonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.

D. Kepemimpinan Online

Kenyataan saat ini menunj terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap muka, kata nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat meny

Fungsi -Fungsi Karier

•melobi agar anak didik mendapatkan tugas yang menantang dan akal •Melatih anak didik mengembangkan keahliannya dan mencapai kerja •Membanyu anak didik orang orang yan memiliki dalam organisasi •Melindunga anak didik resiko yang bisa merusak reputasinya •Bertindak seolah olah sebagai yang menedengarkan berbagai yang mungkin dimiliki oleh tetapi segan disampaikan supervisor diatassnya.

Kepemimpinan Mandiri

Kepemimpinan Mandiri menunjukkan bahwa terdapat seperangkat proses yang membuat seseorang bias mengendalikan perilaku mereka sendiri. Pemimpin yang efektif membantu para pengikutnya m

Bagaiman cara pemimpin menyiapakan pemimpin sendiri..? Beberapa hal yang

Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri Dorong karyawan untuk dapat menciptakan tujuan tujuan yang mereka

penghargaan pada diri sendri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan Menciptakan pola piker yang positif Ciptakan iklim kepemimipinan mandiri Dorong sikap kritis pada diri sendiri

Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bias emonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.

Kepemimpinan Online

Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat meny

Fungsi Karier

mendapatkan dan masuk

mengembangkan mencapai tujuan

didik bertemu memiliki pengaruh

dari resiko reputasinya sebagai dewan berbagai ide oleh anak didik disampaikan ke

Fungsi - Fungsi Psikososial

•memberi saran kepada anak didik untuk mengatasi kecemasan dan ketidakpastian guna meningkatkan rasa percaya dirinya •berbagi pengalam pribadi dengan anak didik •Menjalin persahabata dan penerimaan yang baik •Bertindak sebagai contoh atau model

menunjukkan bahwa terdapat seperangkat proses yang membuat seseorang bias mengendalikan perilaku mereka sendiri. Pemimpin yang efektif membantu para pengikutnya memimpin

Bagaiman cara pemimpin menyiapakan pemimpin sendiri..? Beberapa hal yang

Dorong karyawan untuk dapat menciptakan tujuan tujuan yang mereka

penghargaan pada diri sendri untuk memperkuat dan meningkatkan

rang memiliki tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bias emonitor

ukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihanpilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang sangat kurang.

TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN

Dalam banyak kasus, kesuksesan atau kegagalan adalah persoalan berada pada tempat yang salah atau benar pada suatu waktu. Di bagian ini akan disajikan dua prespektif yang mencoba menantang keyakinan ya ng telah diterima luas mengenai pentingnya kepemimpinan.

A. KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI

Teori atribusi kepemimpinan ( a t t r i b u t i o n t h e o r y o f l e a d e r s h i p ) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya CEO (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual.

B. SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN

Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi membuat pengaruh pemimpin menjadi tidak perlu. Substitusi berfungsi sebagai pengganti pengaruh pemimppin.

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

Validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi, karena : - Teori tersebut sangat rumit karena terdapat banyak substitusi dan penetralisasi yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada situasi yang juga berbeda. - Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum jelas. Menemukan dan Menciptakan Pemimipin yang Efektif A. Seleksi

Keseluruhan proses yang dilakukan perusahaan untuk mengisi.posisi manajemen merupakan hal penting dalam upaya menemukan orang yang akan menjadi pimpinan yang efektif. pencarian Anda mungkin dimurai dengan menelaah secara khusus untuk posisi yang akan diisi. Pengetahuan, keahlian dan kemampuan seperti apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas tersebut secara efektif. Ujian atau tes kepribadian sangat berrguna untuk memilih da menemukan kandidat yang sesuai. B. Pelatihan

Terdapat beberapa hal yang bisa dilakukan manajemen untuk memperoleh hasil maksismal dari anggaran anggaran pelatihan kepemimpinan. Tidak semua orang memiliki latar belakang pelatihan yang sama. Pelatihan kepemimpinan dalam berbagai bentuk cenderung lebih tinngi dibandingkan yang rendah. Dan orang orang seperti ini cenderung memiliki fleksibilitas untuk mengubah perilaku mereka menjadi lebih baik.

Karakteristik Penentu

Individual -Pengalaman/Pelatihan -Profesionalisme -Ketidakpedulian terhadap penghargaan

Pekerjaan -Tugas berstruktur Tinggi -Mmembrikan Umpan Balik Sendiri -Secara Intrinsik Memuaskan

Organisasi -Tujuan Tujuan eksplisit yang diformalisasi -Aturan dan Prosedur yang ketat -Kelompok kerja yang kompak

Kepemimpinan Berorientasi Hubungan

-Tidak ada pengaruh -Menggantikan -Menetralkan

-Tidak ada Pengaruh -Tidak ada Pengaruh -Menggantikan

Kepemimpinan Berorientasi Tugas

-Menggantikan -Menggantikan -Menetralkan

-Menggantikan -Menggantikan -Tidak ada Pengaruh

-Menggantikan -Menggantikan -Menggantikan

Kepemimpinan dan Isu Isu Kontemporer

pengetahuan

KEPEMIMPINAN DAN ISU-ISU KONTEMPORER

0 comments:

Post a Comment

Labels

Blog Archive

About Me